19 Ago Desafíos organizacionales e innovación: más allá de la tecnología

Desafíos organizacionales e innovación: más allá de la tecnología

La promesa de “revolucionar la forma en que trabajamos” que plantean los innumerables modelos, métodos y herramientas que han irrumpido en la vida laboral en los últimos años, puede traer una verdadera revolución a la empresa, revolución entendida como un gran desorden o perturbación de algunos procesos, si no se cuenta con un propósito bien definido y si se pretende introducir la tecnología antes de tener claras la cultura, los principios y las prácticas operativas que fomentan la productividad.

Así, antes de esperar que la tecnología cree un anhelado nirvana en el lugar de trabajo, es necesario acordar políticas muy bien definidas y suficientemente practicadas que eviten complicaciones y conflictos innecesarios en un ambiente de trabajo deseable.

En su artículo https://www.strategy-business.com/blog/Technology-alone-wont-solve-your-organizational-challenges? Eric J. McNulty, experto en liderazgo, cambio y cultura organizacional, señala que los tropiezos pueden surgir cuando no se alinean de manera adecuada tres componentes básicos de la organización: los equipos de trabajo, las reuniones y la comunicación (orientada a la documentación), los tres interrelacionados y altamente complementarios; y nos plantea por qué es común que la deficiencia en un área, afecte las otras. Miremos.

¿Áreas de trabajo o Grupos de coactuación?

Estudiosos del tema señalan el desempeño históricamente pobre de los equipos de trabajo que conforman las áreas organizativas (Do We Still Need Teams? (hbr.org)), en español ¿Seguimos necesitando equipos? Y platean que, si bien tratan de cumplir su papel como parte de la estructura organizacional, enfrentan obstáculos actuales debido en buena parte a que las empresas no tienen una idea clara de cuál es su propósito, cómo deben estructurarse (y manejarse), y cuáles son las funciones y responsabilidades individuales y colectivas. En su lugar, los autores proponen los “co-acting goups” o grupos de coactuación como una alternativa en la que quienes participan comparten un objetivo, trabajan de forma independiente y se reúnen ocasionalmente (un programador, un diseñador y un comunicador configura un grupo de coactuación para construir, por ejemplo, un sitio web de la empresa). De todas formas, las organizaciones deben tener claro por qué y para qué eligieron una opción u otra, qué esperan de sus integrantes, cuáles son las habilidades requeridas, los resultados esperados, los principios y cultura para empoderar la acción y, por supuesto, proporcionar las herramientas necesarias para ser efectivos.

Reunión= tedio

Normalmente los integrantes de las áreas asisten como robots a reuniones desenfocadas e improductivas, en muchas ocasiones bajo el principio de que “así está establecido”; por eso en muchos comités, se notan algunas caras somnolientas y mentes navegando en nebulosas. Lo anterior lo corrobora McNulty, quien afirma que “incluso en las organizaciones más progresistas, las personas quieren saber qué se supone que debe lograr una reunión, cuál es su papel en esa reunión y si reunir a las personas alrededor de una mesa o sus pantallas es la forma más efectiva y eficiente de llegar al resultado deseado ¿Hay una decisión que tomar? ¿O el propósito es compartir información? ¿Se les ha dado a las personas la oportunidad de optar por no participar si los puntos anteriores no están claros? Hacer estas preguntas puede servir como un diagnóstico rápido de lo que está haciendo bien y mal en sus reuniones. Las reuniones mal dirigidas consumen energía y generan mediocridad”.

¿Dónde está mi secretaria?

Hace mucho tiempo en una galaxia muy lejana, existía una capa administrativa que asumía a la perfección el papel de la comunicación diaria; de manera competente las secretarias (hoy asistentes administrativos) se encargaban de mantener “la casa en orden”: creaban agendas, administraban horarios, asignaban citas, convocaban reuniones, tomaban notas, organizaban archivos… al final del día, la comunicación documental bien ejecutada, ayudaba a generar cohesión y mayor coherencia de equipos y sus reuniones.

“Sí, había sexismo en su selección y pago, y el trabajo a veces se consideraba simple, por debajo del talento de gerentes de alto nivel” -afirma McNulty- “sin embargo, tener personas que entendieron el propósito de esas tareas aparentemente mundanas y las ejecutaron bien aseguró la consistencia y la calidad, mitigando la fricción y fomentando el flujo en el sistema”. -Y sentencia-: “ahora, el apoyo administrativo capacitado ha desaparecido para todos, excepto para los ejecutivos más importantes. Se han democratizado las herramientas para que cada uno haga cada vez más por sí mismo, aunque no lo haga especialmente bien. Los ahorros derivados de la eliminación de puestos administrativos son fáciles de cuantificar, mientras que el costo de la ineficiencia y la frustración resultantes es mucho más difícil de precisar, aunque no menos real. Los cambios anteriores en la tecnología y los protocolos organizacionales fueron graduales, y la comodidad con las tradiciones en persona facilitó enmascarar las grietas en el sistema”.

Es indudable que existe una brecha entre cómo creemos que se está realizando el trabajo y lo que realmente está sucediendo, y las organizaciones deben adaptarse para cerrarla. En ese propósito es fundamental innovar en la comunicación.

(Imagen: kiquebg en www.pixabay.com)